三只“灰犀牛”告诉我们，危机都是如何爆发的

7月中旬的全国金融工作会议之后，登上《人民日报》评论的“灰犀牛”一词开始“爆红”。各界纷纷揣测，刚熟悉了“黑天鹅”，“灰犀牛”又是谁？

其实，“灰犀牛”一词是用来比喻大概率且影响巨大的潜在危机。它最先出现在古根海姆学者奖获得者米歇尔·渥克撰写的《灰犀牛：如何应对大概率危机》一书之中。

因为灰色的犀牛体型笨重、反应迟缓，你或许能看见它在远处，却毫不在意它的威胁，一旦它向你狂奔而来，定会让你猝不及防，直接被扑倒在地。所以，“灰犀牛”相较于总令人意想不到的“黑天鹅”而言，是一种更具有可预见性和必然性的风险，往往在一系列警示信号和迹象之后出现。

看到这里，或许我们能感觉出来，“灰犀牛”其实非常普遍，在很多领域都可能出现。接下来，我们可以通过几个例子，来了解“灰犀牛”是如何“发威”的，它的“威力”又有多大。

美国次贷危机

“最著名的灰犀牛”，恐怕要属美国次贷危机了。

2007年4月，美国第二大次级抵押贷款机构——新世纪金融公司向法院申请破产保护，美国次贷危机随后一发而不可收，进而引发了全球性的金融风暴。

渥克称，2007年至2008年的那一场金融风暴对某些人来说是“黑天鹅”性质的事件，但对大多数人来说，风暴是众多“灰犀牛”汇聚的结果：

国际货币基金组织和国际清算银行在危机发生前，不断发出警告；

2004年，一份联邦调查局（FBI）的报告提醒人们提防抵押欺诈的大范围爆发；

2008年1月，世界经济论坛的风险报告指出，预期的房地产市场衰退、流动性资　　金紧缩和居高不下的油价都实实在在地发生着，推高了经济崩溃的风险性。但这份报告却未能引起集结在达沃斯论坛的经济领袖们的重视；

2008年的G7峰会上，时任法国财政部长克里斯蒂娜拉加德提醒人们注意：一场金融界的海啸即将到来；

圣路易联邦银行总裁威廉•普尔和路易斯安那州的议员理查德•贝克曾预言房利美和房地美将出大问题；

……

美国次贷危机的爆发根源于房地产泡沫的破裂。美国社会的“消费文化”，不恰当的房地产金融政策，以及长期的宽松货币政策环境共同催生了这一危机。其实，早期的警示信号就摆在那里，也有人准确地接收到了这一信息。盖洛普投资者信心指数在2000年1月高达178点，但是在2007年中期时从95点开始骤降，到2008年雷曼兄弟公司倒闭前夕，只有15点。但是，银行家们明明已经了解到次贷危机的风险，却仍然不肯从这种充满风险的投资中收手。

为何看到了“灰犀牛”还是无动于衷？渥克认为“错误的思想动机和对个人利益的误判会极大地助长人们抗拒行动的天性。”她还进一步指出，现代金融、政治体系倾向于鼓励那些忽视风险的冒险行为，绝大多数商业活动都紧紧盯住短期利益，拒绝做长期的战略考量。

柯达的衰落

还有一个人们比较熟悉的例子，就是柯达。

胶卷时代，柯达曾占据全球2/3的市场份额，几乎成为摄影的同义词，拥有全球超过14.5万名员工，地位相当于今天的苹果或谷歌。很多人以为，柯达的衰落是因为数码相机市场井喷式增长，数码技术青出于蓝而胜于蓝。但讽刺的是，数码影像最早是由柯达公司进行试验和研发的，到了1995年柯达公司开始制造数码相机，从那以后数码相机产品和技术才一路上升。

1975 年，柯达公司发明了第一台数码相机，但随后就将这项技术创新束之高阁，目的是保护其核心胶片业务；

20世纪90 年代，柯达的胶片业务开始下滑，它不得不开始正视技术创新问题，进入数码相机领域，并处于行业前列；

1994 年，柯达剥离了其和化学有关的业务，以此来偿付在进入数码领域时欠下的债务；

2000年底，胶卷需求开始停滞，柯达传统业务的收入缩水，并且来自亚洲的价格相对较低的数码相机开始出现，并且逐步抢占了市场份额，柯达市场份进一步减少；

2003年，柯达的转型终于开始，宣布放弃传统的胶卷业务，柯达大幅压缩化学胶片业务的投入，加大数码印刷市场开发的力度，并购了多家数字技术公司，但“江湖地位”不再，公司还是走向亏损；

2007年12月，柯达决定实施第二次战略重组，但在随后遭遇了2008年的金融危机

……

对于柯达的不幸，人们给出了各种各样的解释，而且大多数都把问题归咎于柯达领导层没能快速发现并接受其行业的新变化。但问题是，如果快速发现并且接受了行业新变化，就一定能改变柯达的命运吗?其实，柯达事件并不是低概率的黑天鹅事件，而是高概率的灰犀牛事件，当时可能无法预知危机的细节和准确的时间，但是巨大威胁的整体轮廓就摆在面前，令人无法忽视。事前对于各种各样的警示信息，是否尽早识别，提前做好防范才是关键。除了柯达，没能及时应对灰犀牛式危机的公司不胜枚举：安然公司、黑莓公司、三星手机爆炸危机……漠视灰犀牛的结果真是令人不胜唏嘘。

切尔诺贝利核电站事故

还有一个非常“惨痛”的案例，那就是切尔诺贝利核电站事故。

1986年4月26日，在前苏联治下乌克兰境内切尔诺贝利核电站发生了一起核子反应堆爆炸事故。该事故被认为是历史上最严重的核电事故，也是首例被国际核事件分级表评为第七级事件的特大事故。最初事故原因被界定为操作人员严重违反操作规程，很多人认为这是一次“黑天鹅”事件。但是，当事故调查结果逐渐浮出水面后，才发现这次事故也是典型的“灰犀牛事件”。

切尔诺贝利核电站反应堆本身就存在设计缺陷，1984年缺陷就已在内部被指出过, 但一直没有改进。

反应堆操作人员经验匮乏：厂长只具有燃煤发电厂的训练经历和工作经验；副厂长是核能专业，总工程师来自一个常规能源厂，副总工程师也仅仅有一些小反应堆的经验。

核电站发生爆炸后，苏联官方并没有高度重视，因此反应力迟缓，事故48小时之后，一些距离核电站很近的村庄才开始疏散。

爆炸后，现场附近已经测出了超过致命量的核辐射，但是专家却迟迟未能给出结论，官方出于群众可能过度恐慌的考虑，也未将全部真相告知群众。

……

就这样，最终导致了惨重的后果。根据相关数据显示，这次事故造成受伤和死亡人数达九万余人，经济损失也达数千亿美元。很多潜在的风险其实早有显现，但是并未受到重视，当事故发生之后才后悔莫及。

三个案例都是惨痛的教训，米歇尔•渥克的书中进行了总结，人们面对“灰犀牛”时经常会有五个阶段的错误反应：

第一阶段是否认，不愿意去接受；

第二阶段是混日子，得过且过，推给未来；

第三阶段是开始反应，尝试去回应；

第四阶段是惊恐，意识到已经大祸临头；

第五阶段是崩溃，行为已无力改变。

六条应对策略：

1）要承认危机的存在。

2）要定义“灰犀牛”风险的性质。

3）不要静止不动，也就是不要在冲击面前僵在原地。

4）不要浪费已经发生的危机，要真正做到从灾难中吸取教训。

5）要站在顺风处，眼睛紧紧盯住远方，准确预测远处看似遥远的风险，摒除犹疑心态，优化决策和行动过程。

6）成为发现“灰犀牛”风险的人，就能成为控制“灰犀牛”风险的人。

灰犀牛事件的危险性不在于它的出现不带征兆，而是在其征兆出现的时候，人们往往倾向于“视而不见”，并采取拖延、得过且过等“鸵鸟战术”作为应对。如此，灰犀牛最终发动凶猛进攻，导致出现严重后果。过去的那些教训警示着我们，未雨绸缪，防患于未然是多么重要。（人民网）